新一代信息技术的蓬勃发展，传统行业不断被颠覆，这让所有企业都意识到了数字化转型的重要性。但是数字化转型知易行难，数字化升级转型不单单是上一套系统这么简单。最重要的是结合现有资源，将资源数字化，结合企业内部战略实现降本增效，以及更大的增长模式。
2018年Gartner对上千家企业进行了关于数字化的市场调研，报告指出：数字化转型的成功率为15%。2021年4月，麦肯锡发布的市场报告显示：精通数字技术的行业，例如高科技、媒体和电信，成功率也不超过26%。
那零售业数字化转型容易踩的坑有哪些？
坑一：数字化转型最大的坑是决策者战略上的失误
企业所在的行业是否具备数字化转型的机会，这一点CEO、CIO等高管必须要有清醒的认识。如果不清楚转型的机会和方向，就做数字化转型，那就是最大的坑。
CEO不清楚自己企业所处的发展阶段和所需的解决方案，发展阶段的定位错误，也是很多时候数字化项目没有获得好的效果的直接原因。企业在信息化的过程中要建几十甚至上百套系统，但是其中有一些系统可能今天有用，明天没用，要避免买了系统，却没有用。
避坑：
1、明确数字化升级的战略目标
零售行业、餐饮行业的信息化程度较高，在数字化升级的过程中核心是数字化营销和服务数字化。而新兴的例如DTC的模式，对数字化运营和增长的要求比较高。
在企业做数字化战略时，需要结合现有的资源，小步快跑而不是无主次只图大投入。
数字化架构需要明确，数字化架构不见得是中台架构，中台架构也不是数字化转型唯一的方向，只是一种手段，一定要结合企业的业务现状，保持清醒的认识，首先想清楚数字化中台的目的，考虑技术能不能被复用。如果公司的流程、产品非常简单、成熟，用中台来做未必节约成本。如果企业只是单一业务线，完全可以用信息化系统解决，那只需要把数据打通，或者只做一个数据中台即可。
其次，梳理企业自有的资源后，结合企业数字化升级的战略目标，确认可落地的完整解决方案。解决方案中是否有企业核心的系统的数字化价值主张。这对企业数字化升级的成功和失败至关重要。可以找专业的数字化咨询团队，结合咨询调研和行业的洞察，为企业出具专业的数字化调研报告，方便辅助自己的判断。
2、明确短期与长期项目的目标，均衡配比
规划目标，对于企业的数字化转型而言至关重要。目标的实施策略好比田忌赛马，不同的实现路径是事关成败的关键。因此，要控制好大型、长期项目与短期项目的配比，因为生态系统有太多的变化参数，所以不能同时展开大量长期的大型项目让员工和企业的投入难以负荷，而使项目中途停滞难产。
数字化转型不能一蹴而就，在综合化的数字化推进部门的协调下，企业可以采取分阶段实施、分类实施的策略，挑选效果明显、对企业管理意义重大的痛点进行改造，实现小步快跑。同时结合明确的、阶段性的考核评估体系，让企业各层员工快速看到价值和成效，有助于拓展到其他领域。
规划目标也不能只关注短期目标，而忽视中、长期目标。例如大部分企业已经上云，但是其中的一部分企业只是进行了云迁移，只发挥了云的部分优势，如易于维护、降低运维成本、避免业务停摆等，并未利用云进行业务的创新和重构，错失了一次进行业务整体变革的机会。
明确数字化转型只有进行时，没有完成时。数字化技术带来的行业升级将是一个长期的，更加考验企业的核心竞争力的过程。在数字化运营过程中，应该注重运营带来的持续影响而不是仅关注一时的数据和效果。
3、明确量化数字化转型收益
数字化转型的投资见效周期相对较长，一方面企业中的部分高管对数字化问题必须具备深入的理解能力，并且通过管理层的内部培训提升董事会成员的整体数字化技能水平，从而能让管理层更加了解数字化给企业带来的挑战和机遇，以便在考虑创新项目的风险和收益时能够做出准确的决策，不至于错过最佳时机。
另外一方面，需要根据企业的实际情况与部署计划，制定具有针对性的评估体系，来量化数字化转型的收益，例如节省了多少人工和工作量，实现了哪些直接或间接的经济效益，是否更好地满足顾客需求，从而对数字化转型做到阶段性、渐进式的评估。量化的数字化转型收益能够让管理层增强数字化转型的信心。
数字化转型应设立阶段性的复盘机制，及时总结成果、发现问题，以便推广和改进，降低企业的试错成本。
4、明确数字化升级对内提效、对外提用户体验和增长
数字化通过技术升级带来企业组织架构和组织商业模式的升级，从而企业对数字化能力要求的再升级，企业组织能力的再升级。核心是对积累的资源用数字化的方式再造商业模式，借助新趋势的特点找到增长路径。
内部对业务流程的提效：精简业务流程。过时的、人工的、孤立的流程不仅减慢了业务，还会增加成本。在疫情发生之后，采用云计算技术的企业呈指数级增长。它使企业能够在远程环境中操作，而不影响服务的速度和质量。如果企业还没有这样做，那么从确定容易实现的目标开始——也就是找到最适合自动化路线图的过程，然后开始扩大规模。向云平台迁移为企业提供了很多的可能性，从降低IT基础设施成本到实现每个业务需求的可扩展性。
提升用户体验和增长。品牌需要迅速解决客户的问题，并表现出同理心。客户体验专业人员要用一套严谨的方法来构思、设计和提供质量高的客户体验。创新与客户的期望一致。将资源投入于云计算、微服务、自动化和聊天机器人等智能系统，搭建灵活的基础设施，以便IT和业务部门可以随客户期望的变化而迅速调整。还将技术充分整合，以便支持多渠道的，无缝的、持续的良好体验。
建立成熟可靠的客户体验项目：衡量调查结果之外的业务影响；使用以人为本的设计原则，重新设计流程，从而进行创新；通过整合一线团队和后端团队来完善客户旅程；激活客户至上的文化；跨渠道同步与客户互动。
坑二：选到不靠谱的项目服务公司
数字化转型选对合作伙伴很关键，很多企业被众多传统的IT厂商引导，打着数字化大旗，新瓶装旧酒，让企业无所适从，找不到优先级。而且做的这些事情即使成功，也是老旧的技术水平，不是引导企业业务往前走，而是依旧落后。
虽然有的中台产品还未成熟，但是概念产品已经出来了。每一个概念背后都有一定的理论支撑和技术沉淀。供应商是在拿其他行业的经验复制，别人能成功，你未必能。
避坑：
1、找到靠谱的合作公司，长期合作，通力达到目标
数字化转型项目不能一蹴而就，与合作团队是深度和长期的合作。数字化项目从来不是一个版本搞定，要接受他的不完美和持续迭代和优化。
要结合企业文化、战略、目标去选择供应商，不要盲目选择。当CIO和管理层或业务沟通后明知道是坑对方还是要尝试，那么CIO能做的就是进行风险管控，降低风险减少试错成本。
2、确认能接受预算和类型
数字化战略的咨询：专业的数字化咨询公司可以结合资源梳理和调研，提供专业的数字化转型解决方案；软件开发部分：有些产研的投入是非常有必要的；技术手段的投入带来的常常是非常适合的ROI；企业内训的成本：组织的数字化能力可能是企业数字化转型的短板，接受最新的，系统的数字化能力的培训，对企业来说是值得投入的；数字化运营服务：企业可以通过找到靠谱专业的数字化运营团队为企业制定系统的增长解决方案。
通过以上步骤，来确认企业能接受的预算和类型。
3、选择合作公司的第一步：通过看案例的特定来确定服务公司的能力结构
要看高复杂性的案例，因为此类项目可以考察服务团队的数字化方案解决能力；
要看政府或者学校等项目要看，因为此类项目对数据安全性很高，并且对项目管理的专业把控度很高；
要看长链路服务路径的项目，因为项目的服务链路越长，对服务团队的设计能力要求越高；
要看高并发和大用户量的项目，这类项目对服务公司的技术架构能力要求较高；
要看给企业带来明细数据增长的案例，这是最直观的代表企业服务能力的点！
填坑：
对于已经落地和实施数字化的企业，组建最高性价比的数字化团队：内部转岗+专业内训+专业外脑咨询，或许是企业最合适的填坑选择。
内部转岗：内部人对业务熟悉，有部门权利，积累的资源和人脉方便在企业内部快速推动数字化；
专业内训：靠谱的专业内训，通过框架搭建+案例分享+实操落地，让企业人员最高效入门数字化，为数字推动做准备！
专业外脑咨询：不影响企业内部的部门权益，不动组织架构，专业的事交给专业的人做。
坑三：管理变革力度与技术变革力度不协调
不协调：管理变革力度与技术变革力度不协调。46%的IT主管表示缺乏高管支持是数字化转型的主要障碍。数字化转型是当之无愧的一把手工程，自上而下地推动企业数字化转型，将事半功倍。数字化浪潮中，企业模式与管理的变革至关重要。数字化变革中，有惰性的高层和中层管理者，很有可能是数字化变革中的阻力与绊脚石。
不融合：技术上的建设理念与实际业务增长目标不融合；有时CIO的数字化战略与顶层的战略目标没有贯穿，例如企业要做会员连接，而CIO的战略规划很宏大但没有涉及到会员连接，CEO可能一时不察，但过后会发现“花了我的钱没有办成我要做的事儿”，这就是一个大坑。CIO在做数字化之前一定要与企业的整个战略贯通起来。
避坑：
项目的落地执行，依靠的是企业执行力和推动的决心。
如何让高管坚持数字化的决心不动摇？
一方面，CIO必须加强与各高层之间的沟通，扮演好“布道者”、“翻译官”的角色，与高层站在统一战线，协同高层走出去，多去看看标杆行业及领军企业的数字化转型实践及成果。
一方面，数字化战略与业务发展战略必须是“一张皮”，CIO进行数字化部署的重点必须与业务发展的侧重点建立相互关联，让高层管理者体验到数字化给业务带来的实际成效，从而持续获得高层支持。
坑四：IT和业务部门各自为战
业务部门得不到IT真正的支持，IT也不能帮助业务做事儿。企业IT在数字化项目中往往要和业务捆绑在一起，如果IT部门作为项目的主导，能否得到业务部门的支持和配合是项目成败的关键。当业务部门对数字化的认知不够深入，被动地配合项目实施，效果往往会大打折扣，IT部门跟业务部门互相推诿的现象也时有发生。
避坑：
1、获得业务部门和员工对转型的支持
让业务部门先尝到一些甜头，把项目从易到难逐步推进。例如在项目实施的过程中IT部门主动帮助业务部门录入一些数据，系统逐步运行以后，当业务部门发现确实提升了工作效率，就会很愿意参与进来，如果业务部门能成为项目主导，加上IT部门的支撑，项目实施成功的概率也会大大提高。
对于组织中的员工来说可能会面临颠覆性的变化，如何克服来自员工的阻力，让员工逐渐适应这些变化，实现平稳过渡也非常关键。人力资源和人员方面的转型是数字化转型的重要组成部分，包括思维方式、包容性、技能轮换和工作保障等多个方面，不容忽视。
2、数字化工作要循序渐进
首先，可以通过月度会、头脑风暴会、数字化大讲堂、线上线下培训会、在线答疑等多种形式让数字化的文化向组织的上下传导，充分发酵，培养团队的数字化能力，让每个员工都学会用数字化的方式思考和处理问题，并且参与到数字化转型策略制定的过程中。
对于那些将会被数字化直接替代的岗位，或没有职业发展空间的岗位，考虑员工的意愿，可以采用培训后调岗或轮岗的方式，为员工提供充分的工作保障。如果数字化转型做得好，流程就会更快、更准确、更高效，让企业员工能够完成更多需要情商、推理、判断和与客户人际互动的战略性任务。企业需要教育员工数字化转型的必要性，并展示它将如何增强他们在当前工作中的能力。提高和重新培训员工也是一个有效的策略，以确保员工帮助实现数字转型计划。
坑五：忽略监管与合规
具有全球影响力的大型、跨国企业在数字化转型过程中需要遵守世界各国和地区的一系列法规，遵守这些法律是企业生存发展的底线，对于成功实施数字化转型来说也是非常关键的一步。因为若不遵循当地法规，一旦引起诉讼纠纷，不仅有可能面临巨额罚款，还可能会重创企业的声誉，从而失去当地市场。
避坑：
对于大型、跨国企业而言，面对海外市场应按照不同国家和地区的合规要求分成不同的大区，并且将业务和监管、合规视为同一件事儿，充分考虑创新将带来哪些危害，从设计和架构的角度出发实现对颠覆性创新的监督和管控，并确保监管的灵活性。对于只面向中国本土市场的企业而言，也应将建立完善的内部数据合规管理制度与建立个人数据保护情况合规风险评估纳入到数字化转型的工作中。
总结：
数字化的五个发展阶段以及相对应的解决方案：
第一阶段：数字化抗拒者，需要单点实验；
第二阶段：数字化探索者，需要局部推广；
第三阶段：数字化参与者，需要扩展复制；
第四阶段：数字化变革者，需要运行管理；
第五阶段：数字化颠覆者，需要优化创新。
结尾：
新冠疫情重申了这句经常被引用的话:“只有变化是唯一不变的”。人性化和自动化的正确平衡是数字化转型项目成功的关键。由于快速的创新和加速的数字化转型，企业不仅能在当前的疫情中生存下来，而且已经做好准备，能够扩展他们的流程，并在长期内以敏捷的方式应对任何前所未有的环境。为了保持竞争力和危机应对能力，企业采用有效的数字化转型战略势在必行。希望所有的企业都能借助数字化的风力，做数字化时代的扬帆者！
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