7月3日晚，乐视官方宣布，乐视超级电视上市三年来，截至2016年6月30日，累计销售约700万台，年底则将冲击1000万台存量大关。同日，为了庆祝乐视超级电视开售三周年，乐视宣布启动“乐视生态啪啪啪”超大型系列线下体验活动。
如果乐视年底实现既定销售目标，即2016年600万台的业绩，其有望成为国内彩电销量的第三名。这一成长速度甚至超越了此前的小米手机。对此，乐视致新总裁梁军曾表示，“与其它厂商运营内容不同，乐视是在运营用户”。
奇视点：乐视作为一个新兴彩电品牌，他的成长速度惊人。是什么促进了乐视如此快速成长的呢？
萧萧：乐视自己对超级电视的定义是“生态”。或者说更好用，也更“有料”可用。但是，王婆卖瓜自卖自夸，且绝不会说那些不利于自己的言论。
在我看来，乐视彩电的成功增长有三个特别的原因：第一，互联网文化。包括年轻消费族的叛逆性，对传统品牌的友好度下降；互联网传播带来的速度和效率，极大提升了新品牌初期运营的可行性；互联网信息的高度透明，带来的传统业者品牌价值边际的萎缩；以及乐视自身对互联网这套营销思路的熟练应用。
第二，液晶等新技术彩电和智能技术自身的产业构成特点。比如，代工行业的巨大能量；核心部件的技术高度集成和标准化；彩电应用与互联网的结合趋势。这些因素决定了一个新品牌可以很容易“造出”很好的产品。比如乐视、小米、微鲸、风行等等，无论销量寡众，产品都很不错。
第三，乐视产品的定位——“高配低价”。不管乐视用什么言语包装，也不管他的产品体系中的高端货多么昂贵，都无法掩盖乐视超级电视的核心销量来自于“高配低价”这一点。尤其是在互联网时代，信息高度透明、传播迅速，“价廉物美”的产品很容易拼出销量。即爆款文化。
奇视点：您上边的三个原因似乎无法概括乐视超级电视成功的全部：例如，第一和第二条，对于所有品牌都是一样的，而“高配低价”也是所有互联网品牌彩电的本质，那么为何只有乐视很快的获得了巨大销量呢？
萧萧：的确，和小米电视比较，乐视现在的规模至少是小米电视的3-4倍。传统巨头创维旗下的酷开，也只是在2015年获得了100万的规模，只有乐视的三分之一。比较看，乐视的确很成功，而且几乎是现在新品牌里最成功的。
但是，事情的另一面是：乐视致新在成立的第一年，就亏损了4734万元；2014年，亏损额达到了3.86亿元；到2015年，亏损额已经放大到了7.31亿元。据《华夏时报》报道，现在乐视电视业务上，乐视致新公司2015年底，负债已经达到了50.2亿元，超过48.18亿元的资产总额，净资产为-2.02亿元。
或者说，乐视电视销量跑的最快——但是，赔钱也是最多、最快的。我上面提到，“高配低价”是乐视产品最终受欢迎的核心。在这一点上乐视比其他新品牌走的都更远（赔的更多）。这就能解释，为何那么多的彩电新品牌，乐视销量最大了！
奇视点：乐视电视业务成长快、亏损也大，那这样的发展模式到底是成功还是失败呢？乐视为何选择这种发展模式。
萧萧：我先回答你第二个问题。乐视为什么要选择这种发展模式呢？国内彩电市场是一个非常稳定的市场，总规模最近6年上下波动不大，或者说没什么增量空间。同时，在过去10年以上时间，本土的几大巨头都是在逐渐增长的，因为日系、韩系和欧美系彩电在退出主流领域。
在一个总销量稳定，主要品牌还在不断绞杀外来品牌的市场空间中，一个新品牌如何崛起？最直接的方法就是“自我放血”。拿真金白银补贴消费者。互联网产品，不仅是乐视电视、小米手机这种硬件，滴滴打车、微信支付的起步期不也是这么干的吗？
“虎口拔牙”不仅危险，而且是要真放血的。那么乐视这种模式到底成不成功呢？
答案不取决于乐视自己，而是整个产业生态。首先，乐视要坚持下去；第二，乐视的对手要被干掉；第三乐视成功实现转型盈利——这是乐视模式的三步走。现在乐视还在第一步：即，乐视需要坚持到自己成为行业巨头，然后再看着对手烂下去。不过前者烧钱就能实现，后者却未必。
因为，乐视成为巨头它只需要吸收市场后进者的份额，干掉相对弱势的品牌就可以。你看，乐视自己也说了，在中国他比三星索尼都强——因为最近十年来三星、索尼都在走下坡路，一直不是市场前列的品牌。这其实是在比“烂”。
但是，干掉市场对手却并不容易。因为这些对手，是指在行业前列，尤其是前三的品牌。只有干掉这些品牌的优势，而不是乐视和他们并列，乐视才有空间实现自己的转型和商业盈利。
有一个例子可以描绘乐视电视的场景，那就是小米手机。小米手机成长很快，靠的是吸收弱势品牌的份额；但是，小米成长了、华为也成长了，强势对手没有被干掉，所以小米手机现在转型很困难——要买贵手机苹果、华为，为何是小米呢？假设小米成长起来后，苹果和华为不行了，那小米现在就真的牛了——不过这是假设，事实是，小米现在面临手机的成长瓶颈、转型瓶颈、同样思维的产品的竞争瓶颈、国际化的知识产权瓶颈等巨大问题。
所以，我觉得以“亏本、补贴、烧钱”为前提的第一阶段的乐视超级电视增长，并不是困难的事情。赔本的好产品永远好卖。但是，后面如何转身才是真正决定这个品牌能不能生存下去的关键。
的确，现在乐视很风光，小米手机不也很风光吗？诺基亚手机曾经更风光过，夏普最厉害的时候全球大尺寸液晶电视一半都是他的！但是，风光不等于成功，也不等于不会失败。
奇视点：您是说乐视超级电视是有失败的可能的吗？
萧萧：任何企业都需要盈利，没有盈利之前、没有成熟稳定的持续盈利模式之前，难言乐视超级电视的创新是可取的。这也是乐视生态现在的“整体性”问题。
即，乐视所谓的生态、所谓的内容、软件、硬件加在一起是靠“资本市场输血”活着的。如果今天所有的输血都停止了，乐视大厦马上坍塌。这是一项危险的游戏。而且乐视的处境比小米可要差很多。
小米是互联网思维的第一个玩家。那个时候模仿者不多、挑战者不多，传统企业也应对乏力。但是，乐视现在的内容、手机、电视、未来的汽车，哪一个缺乏挑战者呢？更为重要的是传统企业已经学会玩互联了。假设，电视上小米、酷开等都不玩互联网，那么乐视现在就不是700万，可能早已经超过1000万——这就是竞争。
乐视自己圈定的模式：“生态”是以规模为前提的。这些竞争者限制了乐视形成规模的速度、提升了乐视形成规模的成本、甚至抢食了乐视形成规模的空间——这是致命的挑战。就像小米手机的转型，华为成为了最终的障碍：不仅仅是进一步成长的障碍，而是转型盈利的障碍。
乐视讲生态。那就好好和他讲讲生态：彩电的生态是很复杂的。核心技术、广电牌照、内容资源、品牌认可、竞品较量、技术升级……很多维度的生态，乐视要做的功课还很多。
奇视点：这次乐视的庆功会，乐视致新提了一个新说法，叫做“与其它厂商运营内容不同，乐视是在运营用户”。如何理解这个新提法呢？
萧萧：我看来，乐视这是越画越大的饼。如果是运营内容，那么就是电视——内容，两点一线的圈子。而谈用户，乐视可以说电视、手机、汽车、VR、内容都在里面，这就是一个生态网。
但是，新提法解决不了乐视致新的财务问题，不能代替盈利对企业生存的价值。或者是说，正因为还没看到“资本回报的目标”，所以才要不断地找其他的目标，更大的目标、更有故事的目标、更有吸引力和理想情怀的目标——资本市场，特别是风险资本，喜欢这个。
然而，“运营”用户何谈容易。如果容易做到，那么苹果和通用汽车、波音飞机岂不是就是一家企业了——用户嘛！就是人类！
对此，传统产业界的提法是单一品牌下的“产品多元化”，跨接多元化。这就有点让海信兼并上汽的感觉——乐视不也是彩电、汽车吗？这个思路行不行，不能说全无道理，但是至少今日没有人做成功过。
而且，我觉得“运营用户”有点“控制用户”的意味：就是你用硬件、内容，什么电影、电视剧、体育、手机、电脑、汽车、房产（乐视也搞房地产了）等等，你都要来乐视：给你捆绑、打包、优惠。——乐视一下子成“大超市”了。这就有两个问题，第一，消费者愿不愿意接受这种模式；第二，乐视有没有这么大的能力和胃口。这两个问题的答案都高度不确定的。
所以，口号嘛！就是用来听的，真拿这个做投资，岂不是诗人和文学家都是全球首富了——他们最擅长口号和讲故事！
奇视点：无论未来如何，至少乐视现在的量很大、增幅很足。这对国内彩电业的影响将会很大。您觉得，国内彩电行业能扛住乐视的攻势吗？
萧萧：的确是如此。乐视的强势，在彩电市场整体规模稳定的背景下，就是你多吃就有人少吃的问题。
但是，前面讲过，乐视是先要吃掉市场末尾的份额。就是乐视所说的夏普、索尼、三星等等，这是“比烂”。但是，难啃的骨头在后边，是海信、创维、TCL——这三个是全球市场的第三四五名，实力非同一般。搞不定这三个，乐视在“亏损补贴”的道路上就无法转身，结果就只能是自己耗死自己。
所以，乐视电视对整个产业的结构性影响已经开始：吃掉那些烂掉的品牌的份额；但是，决战远未来临、和市场强势品牌还没有直接过招。更何况，乐视之外还有小米、酷开。尤其是小米电视，整体价格是高于乐视的——有理由认为乐视赔钱，小米能有盈余，至少是持平。现在小米和酷开也是百万级销量的新品牌。这两个企业对乐视电视成长的挑战会是持续性的。
也就是说，乐视挑战别人，别人也在挑战乐视。对于乐视，这不是单纯攻击作战，他也有要防守的一面。而且从“吃烂”的角度看，早期成长往往容易，后期质变才是最难的。现在的乐视电视，整体上还是在“找容易的吃”，而不是啃硬骨头。这也就无所谓传统业界能不能扛住乐视的问题——乐视还没有聚集起攻击行业领头羊的能量。
WAP手机版
建议反馈
官方微博
微信扫一扫
PjTime