对于互联网+的讨论，现在有一个误区：既是，注重了外部的机遇、讨论了很多市场性的课题；但是忽视了因互联网+企业内部要发生的变革和架构调整。这样的情况，割裂了互联网+在“供给到消费”这个市场链条中的一贯性。这种误区，在大屏和商显行业尤其突出。
互联网+不仅仅是“消费端”的加法
从2014年医疗产业开始“互联网+”；2013年，教育智慧化开始“互联网+”；2012年智慧城市开始“互联网+”；在更前面还有物联网概念和工程；而2015年工业制造业也在开始“互联网+”……
于是，很多大屏和商显企业看到，各种显示设备具有了更大的潜在市场：客户强调智慧化的过程，必然依赖于更多的数据可视化中心的建立。这是一个再简单不过的“消费增量”模型。例如，智慧教育尚未成型，2014年就已经贡献了30万台交互式液晶显示设备的市场容量，而研究认为这一数字会很快提升到百万以上。
市场有机遇，有重大机遇，尤其是互联网+正在加速大屏和商显行业的机遇到来。但是，如果细分到某一个企业身上。这个机遇并不是平等的。
例如，还是教育市场，液晶的增长并没有给原来强势的投影和传统电子白板企业带来机遇。交互式液晶的前五名品牌，只有鸿合是传统投影业者，其他都是“新秀”。而国内教育投影的老大，日立则在2014年默然与十余年黄金搭档鸿合分手，独立门户。——这种变化说明什么呢？
第一， 面对互联网+的机遇，不是所有企业都能如愿的实现发展壮大，没有做好准备的企业很可能面临的是市场萎缩、企业消亡；第二，即便意识到需求端的变化，自身也做出了诸多调整，也不意味着就会一帆风顺，因为整个互联网+的生态转变不是同步一致的过程，中间必然有曲折和未及预料的困难；第三，互联网+的新机遇一定会培养起来新对手。
更为重要的是，要求企业做出自身变革的力量不仅仅局限于“互联网+”的概念，还包括产业自身的进步、新技术的发展、新竞争手段的发展等多元化因素。——这会导致企业自身调整的复杂性大增
例如，小间距led显示屏，在军队市场的高歌猛进，更多的得益于这种产品“全程国产和自主化”，带来的安全性；再例如极米和坚果在微投影市场的迈进，则得益于其对互联网产品规律、电商规律和粉丝文化的成功把握；另一个例子，工程投影市场，本土品牌的加速发展，则与激光技术的成熟有密切关系。
所以，一个显然的结论是，拥抱互联网+不是等着天上的馅饼掉到嘴里，而是要用狼性精神去主动争取。在这种争取的过程中，企业自身必须变革、调整、进化，以适应竞争环境的改变和市场新需求的确立。即，互联网+亦是“供给端”的变革。
互联网+时代，大屏和商显企业“+”什么
传统大屏企业的产品属性如何定义呢？答案是显然的，即“硬件产业”。从DLP拼接、工程投影、液晶商用显示器到新兴的小间距LED屏、激光显示、触控产品、分布式处理器主机、云处理系统等等，厂商、渠道、集成商，在硬件上做的学问还是最多。
“硬件产业”的特质，也就决定了大屏行业无不把显示技术创新，作为最关键的“价值支撑点”。即便是在目前，行业都集中在强调“解决方案体系”的背景下，这一点也没有根本性的改变——现在的解决方案体系，还是集中在“如何显示”或者“实现何种显示效果”等技术和硬件价值上，而没有形成以“显示什么”或者“显示效果的意义”为核心的客户业务价值标准。
以上，是大屏和商显行业传统的“产品状况”。这种行业产品供给格局，是不是符合互联网+条件下的产业需要呢？答案自然是否定的。大屏企业至少面临如下三个问题：
第一， 硬件天花板。从显示技术角度看，今天大屏和商显领域异彩纷呈：投影、平板、液晶、激光、LED、OLED、触控、透明显示、异型显示、传感器与显示设备一体化等等。但是，高潮过后是什么呢？大家都明白必然是一个低谷。亦是说，当市场将众多显示技术创新一股脑拿出来之后，很可能很长一段时间，行业要面临基础显示技术进步缓慢、产品同质化、比较需求端相对性能过剩的窘境。
第二， 数据爆炸。为什么我们需要社会互联网、产业互联网、物联网、智慧产业工程等新事物呢？答案只有一个，今天人类可以异常丰富、快捷的获取和处理大量关于管理、生产、创新、安全、娱乐的数据。对这些数据的处理，并用其处理结果来指导社会生活实践，就是互联网+的真实形态。无疑，对这些数据的展示，是未来大屏和商用显示行业的根本任务，而从数据展示形态、展示技巧、数据互动技巧、甚至数据处理本身等产业环节中获利，更会是大屏和商显企业“提升企业价值”的重大手段。
第三， 业务模型多元化。传统大屏行业的业务主要就是“建造一台多功能巨型电视机”——任务简单、目标明晰。在这种行业环境下，大屏企业在不同客户需求间感觉到的差异比较小，甚至可以忽略。但是，互联网+条件下，数据和数据应用模型，对显示体系的决定作用，尤其是差异化影响会显著增加。尤其是当大屏和商显企业，更多的涉及数据段增加值的时候，其业务模型必然变得复杂，并因客户不同而异。
以上三个方面的内容，基本决定了单独注重硬件价值的大屏和商显企业在互联网+时代，并不能分得更多的市场价值和收益，甚至硬件自身的过剩与同质化，还会使得这种企业的营业收入和利润能力下降。
反向的发展通道则是“服务化”：以客户多元化价值为中心，扣住客户业务需求的差异性、发展规律，不断提升大屏和商显企业服务客户价值的能力。亦，符合互联网+规律的大屏和商显企业应当是以“创新服务价值”为目标的企业。——增加服务价值，这是大屏企业实现互联网+的关键所在。
新部门、新架构，大屏和商显企业要和互联网共振
打好互联网+条件下的服务牌，为行业创造崭新的价值点：这句话说起来如此容易，做起来去并不容易。两个摆在行业面前难题：
第一， 客户不知道自己要什么。即便是智慧城市、智慧教育这些比较早起步的互联网+领域，客户对自身需求的把握能力都很有限。这一方面是由于新的应用模式在不断涌现，另一方则是由于客户不是“互联网”专家。例如：客户对一个一直存在的问题，早已经习惯了，但是今天的互联网技术却可以轻易解决——对此，谁来提出首次方案建议呢？显然不会是客户。
第二， 大屏和商显行业企业只是“窄面专家”。什么意思呢？大屏企业的专家身份，是了解大屏是怎么回事、如何实现，能够对既定需求提出创造性的解决方案。这些专家，对客户的业务和需求并不了解、不深入，他们不知道“客户居然还有这样的需求”，所以这些专家解决问题的技能无的放矢。
“互联网+实际操作中不对口，对不上号，各说各话”：这是很多情况下大屏与商显企业和客户之间“鸡同鸭讲”式的矛盾。这也是，阻碍互联网+大发展的，最大的“问题”所在。打破这种困境局面，行业需要“双向专家人才和团队体系”。
何为双向专家呢？就是指那些即懂的大屏这套东西和技术，也了解客户业务、能够深入客户需求的“专家”人才。什么是双向团队体系呢？即是指大屏和商显企业的内部团队要能够深入客户阵地，帮助客户组织它的业务流程——这个团队长期在客户业务一线从事调研工作。
拥有以上的能力，需要大屏企业实行更为扁平化的内部资源价值体系。所有的创新、研发力量要向前端的客户需求倾斜，由具体的项目方案团队调度使用。项目团队权力进一步放大，知识技能结构空前完善。一线队伍到最高决策的中间层大幅减少。运营和考核体系，全面以项目创新为中心来构建。企业运行流程从，研发创新出新产品，销售部门来卖掉；转变为，以客户服务和项目部门掌握的客户需求为基础，创新构建定制化的产品和解决方案，长期迭代式的支持客户业务模式的升级与发展。
这种大屏企业内部的结构转变，销售部门变成了创新和调研部门、研发体系从独立部门，变成了服务于前端市场的灵巧性组织、售后支持从独立运转，变成了客户团队的一部分。这种结构转变，企业架构更为扁平化、权力和资源全面前倾、客户团队全程全寿命的跟进项目、关键决策力量靠前把关、一线技术力量走出实验室，到达客户第一现场。这种结构转变，是大屏企业人流、物流、财力流通结构的全面调整。
当然，接受以上这种业务结构重组，大屏企业必须先接受互联网+的大变革理论，同时必须树立起崭新的互联网思维。这不是一朝一夕的事情，需要企业在实践中循序渐进、逐步摸索和改变。
外部加法、内部加法协同，互联网+才能实现
消费端互联网+必然要求供给端也实现互联网+；企业外部环境的互联网+必然也要求企业内部结构实现互联网+方向的转型。这是一个问题的反正面，是互联网+体系的不同组成部分。
把握互联网+规律中，供给与消费的平衡、把握互联网+是对客户需求的全面创新、把握互联网+不能只看别人加，自己原地不动的几项基本规律，是现在大屏和商显企业最应该思考的问题。
对这个问题的解答，既可以解释“为何互联网+雷声漫天，我的业务却不见增长的迷惑”，亦可以解释“为何我这样行业领先企业没有实现增长，那些新创企业却业绩不错的迷惑”。因为大家的外部环境是客观不变的，但是每个企业应对同样外部变革的内部转化却大不相同。或者说，决定大屏和商显企业互联网+战略成败的根本，即在于能不能实现适用于互联网+规律的企业内部变革。
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