DLP大屏企业的“苦恼”！

    走出去、走到新的阵地上，DLP大屏企业必然面对新的局面。如，威创的LCD拼接墙，不仅要直面三星的压力，还要承受LCD产品单价普遍低于DLP产品，必然拉低整个企业的单品均价、利润水平等关键经营指标的压力。而，GQY推出机器人产品，新兴市场拓展成本、研发成本，会提升最近几年的企业资本支出，在账面上影响企业的表面盈利能力。巴可的中端工程投影机，更是颠覆品牌内涵的“新产品”，如何架构新产品的市场、渠道、价值体系，如何与老产品线补充互动，都是“前所未有”的课题。

    对于DLP大屏企业，走出去，“新阵地”的风险是大家都能看到的。但是，走出去之后，新业务带给整个企业的系统性风险、新业务对DLP大屏企业原有业务的影响并不会在第一时间被明确的发现。

    这些系统性的风险包括：新业务如果拓展不利，或会成为公司现金流的“出血点”；新业务部门和原有业务部门在“管理和收益”上的平衡问题，会不会引发内部团队的分裂情绪；新业务会不会和原有业务之间存在市场冲突和竞争，导致市场策略的平衡问题；业务线变更对企业的社会识别、品牌识别价值的影响等等。

    DLP大屏企业谋求新的成长和增长，必然会遇到以上这些系统性的问题。这些问题将直接考验DLP大屏企业自身的领导、组织、管理能力。这种考验是在DLP大屏企业原始创业和成长阶段难以遇到的，也是单纯的新兴业务创业企业不会遇到的。这些风险独立于行业技术和行业规律，是典型的经营哲学范畴内的风险，是对大屏企业现代企业制度是否完善的考验。

    因此，DLP大屏企业拓展新增长点，对于这些企业绝对是一次质变：这种二次创业、新增长点的构建，不是简单的两个产品线、两个行业叠加的问题，而是一个系统的、有机的企业治理结构升级、经营结构升级的过程。对于在最近几年才完成原始资本积累的DLP大屏行业，这种变化不亚于一场革命。

    “烟雨欲来风满楼”。近年来DLP大屏企业，尤其是领军企业的“新动作”差异非常巨大。这种差异表现在，不同企业的新战略类比性不强、单一企业新业务与原有业务反差较大。这充分说明，整个DLP大屏行业都在思考和实践一个共同的课题：DLP大屏企业继续发展、壮大，他们未来的增长点在哪里？这也就是DLP大屏行业在“历史巅峰”之上最大的“苦恼”，更是时代赋予这个行业的“历史命题”。对这个命题的解答，将是未来数年内大屏行业同仁最核心的任务。