LG中国：“灯下黑”的宿命

    LG中国新帅的“风险”

    12月，接替南荣祐出任LG电子大中华区总裁兼CEO的慎文范正是走马上任。这离南荣祐于2011年第二季度掌舵LG大中华区也就一年多一些的时间。对于慎文范面临的问题、困境和LG派他来的意图，答案都是那么明了。那就是，重整LG中国区的业务，并实现从下滑到上升、从边缘化到再入主流市场的转变。但是，未完成这一任务，作为新帅的慎文范又有哪些牌可以打呢？

    参阅慎文范的任职简历：曾经为LG服务27年的历史，曾经担任LG集团核心领导层历任LG电子家电公司的执行副总裁和CEO、LG印度分公司总经理、LG生活系统海外业务的总经理等职务。其在担任LG电子印度分公司的总经理期间，慎文范推动印度市场成为了LG全球运营部的出口中心，同时也使得LG在印度成为最受尊重的世界品牌之一。

    从其简历可以看出这位新帅至少将具有一下特点：在LG集团总部拥有足够的资源（人脉、决策信任和资金）；熟悉LG的历史（从模仿到创新，从创造漂亮产品到研发核心技术的创新转变）；熟悉LG的全球业务，包括LG在印度追求规模的业务、运营全球高端品牌形象的经验等等……以上这些结论是毫无悬念的，但是，对于这位新帅是否能熟悉并适应中国区的特别之处，这个决定其在国内的工作能否顺畅的最关键因素，却没有任何的“直接”的来自履历的证据。

    新官上任三把火，相比关注个人的简历，业界正看重慎文范在华将采取何种策略：坚持一等高端，或者回归“规模效益”，亦或两者的折中！

    倘若坚持高端，慎文范要面对的将是一个困难的品牌建设期。坚持高端策略，意味着市场份额和效益不能立即回升，意味着投入更多的资源进行品牌建设，同时意味着要与三星更多的品牌直接碰撞，与国内王牌企业海尔、海信、美的更多的高端较量……这一切的前提是，LG能够忍受更长时间的业绩低迷和更大的品牌投资。最核心的则是，LG在品牌建设上将花掉多少时间和金钱。

    此前，LG手机业务裁员风波中，LG CNS战略事业部客户经理毛凯就曾表示，LG产品技术、创新、新品速度并不差，但是却“渠道和营销费用”不足。这使得只有6-8个月生命期的手机创新产品，智能在下一波新品潮中被淹没掉！营销费用少是“这是我们跟三星最大的差别。我们很少投放广告，市场也很少看到我们的产品信息”，LG毛凯表示。缺乏营销资金——这对于追求高端品牌形象的LG是一个极其不好的事情。这也将是LG新帅继续坚持一等策略，必须改变的第一个问题。

    但是，也许LG可以考虑重回以前的“规模效益”：产品比其它外资企业都便宜，甚至比国内某些品牌还便宜！

    但是，国内家电市场和印度、巴西，或者非洲不同。国内有着自己健全的家电产业。本土品牌覆盖高中低端。手机的联想、彩电的海信、白电的海尔，都已经崛起成世界级的企业和品牌。同时，在中低端市场，还有很多中小品牌“削尖了脑壳”往里面钻——这些企业的秘密武器就是“价格战”。在这样的局面下，LG重回规模市场，价格不会有明显优势，品牌也不会有明显优势。

    重回原来的规模策略，对于LG最大的好处莫过于，“销量恢复”的速度更快。但是效益能不能持续跟上，以及最终市场份额能恢复到什么程度，都有着巨大的“未知性”。这一策略实施的另一难点还在于，与LG全球战略的矛盾，能否得到集团决策层的认可和支持。

    当然，LG也可以采用两条腿走路。即推出低价格、主攻销量的产品；也在高端上持续发力。这样的策略看似风险最小，但又具有市场策略的模糊性。尤其是在LG自身份额非常低的背景下，实现难度并不像表面看到的那么小！

    事实上，LG中国现在的所有困境的核心是“市场定位”的适当性问题。解决这一问题需要远建、权利和资金的支持。但是，对于LG国内市场的复苏，却不是解决了其自身问题就可水到渠成的。LG始终要面对国内自主的家电、电子产业崛起的挑战。这种挑战及来自于联想、海尔等巨头，也来自于科龙、三洋、格兰仕等中小型市场参与者。

    对于LG新帅慎文范，解决LG自身的策略问题，与解决市场竞争的差异化问题本质上殊途同归，那就是解决LG的文化内涵问题：二流外资品牌、三星跟随者和廉价替补队员，这样的品牌形象的重构是跳不开的难题，也是慎文范的最核心任务。临危受命的慎文范能否在未来连三年交出一份满意的答卷，还要决定于这位主帅对中国区特殊的国情和消费习惯的把我水平，以及LG总部究竟能给其多大的支持和权限！希望慎文范不要成为其前任南荣祐这样的“一年期”老板！