进取性战略喷薄而出
如果仅仅沿着生存战略的方向继续走下去，京东方只能是能在市场上生存的企业，不可能成为竞争性企业。因为这条道路使企业既不可能确定自己的成长空间，也无法摆脱对外人的技术依赖。
不过，京东方的历史事实足以证明，其决策者视“生存战略”只是权宜之计，从来没有把合资的业务当作主营业务。一旦缓过生存这口气，企业立刻表现出来进取性的冲动：向能够改变技术和市场条件而不是被现有外部力量所左右的方向前进，这是京东方转变为竞争性企业的关键一步。
京东方进取性战略的核心是：从依附性企业转向竞争性企业。
早在1998年，京东方B股上市之后，企业生存状况彻底好转之际，京东方高层就提出了“两个转变”的方针：第一个转变是，从以生存为目标的多元化经营向高技术制造业“转变”，其实是向高技术产业（主营产业）的回归；第二个转变是，从传统产业领域向新兴产业领域的“转变”，进入新型显示器产业领域。
战略转变的决策是领导人作出的，但促成决策的动力来自两个远超个人特点的因素——
第一，京东方出身军工企业的组织基因顽强地发挥作用。王东升曾经解释过军工出身给予京东方人的强烈使命感：靠自己干、干大事业、企业报国、产业强国、理想主义。在国际合作和合资过程中，在有求于人时所受到的“压抑”感，使这个企业领导人也产生了“我们这一代可以受气，但不能让下一代也受气”的朴素观念。
值得一提的是，在企业转变的重大关头，京东方内部曾经发生过激烈的争论，甚至有不再做产品而转向房地产的主张，依据是京东方这个万人大企业原有厂区拥有大量土地，在中国房地产业刚起步之时，据此完全可以立起一个响当当的大地产商。但是，京东方高层对此坚决反对，理由是如果我们这样的骨干工业企业都去做房地产，那么中国谁去做工业！
第二，对技术替代的恐惧和敏感。理解京东方今天所做的一切，就必须理解电子管厂的没落带给整整一代人的“创伤”，那个曾经令其职工充满优越感的大企业，眼睁睁地看着电子管市场萎缩而自己走向毁灭。用王东升自己的话说：“在经历第一次替代之危（半导体技术替代电子管技术）的惨痛之后，我始终是一个惶者，惶惶不可终日，始终忧虑下一轮替代之危，由此而生‘惶者生存’的理念……”要想使企业长盛不衰，就必须主动参与技术变化进程，而且必须掌握技术能力，这样做就必须拥有自主控制的工业活动。
进取性的战略转变使京东方把目光转向新型显示技术领域，选择这个领域不仅是因为自己的主业已经在围绕着CRT（显像管）发展，而且也因为它是半导体革命之后的新兴工业。事实上，京东方早在1994年就成立了项目研究小组，开始观察和寻找下一代替代技术，主要跟踪PDP、TFT-LCD、LED三大显示技术趋势。此后，京东方开始在显示器工业布局：1998年11月收购浙江真空电子有限公司的60%股权，组建浙江京东方，进入VFD（小尺寸显示技术）领域；1999年收购并控股深圳信桥通智能技术有限公司，组建深圳京东方，进入LED智能显示系统领域。
培养和储备人才更为关键。京东方直到1990年代中期还保持着一个液晶事业部，但越来越难以支撑下去。当时的总工程师向王东升提出要去清华大学液晶工程中心，王东升不但同意他去，还给他一个任务：“把这些年轻人全都给我带过去；但有一条，我需要的时候，全都得给我回来！”彻底想明白了的王东升放走了一批年轻人去大学继续深造，他认为只要去学习新型显示、真空微电子、FED等等专业，迟早都会回来，因为只有京东方才是他们成就事业的平台。
今天的事实是，当初放走的人到2003年后不仅基本全部回归，还带动其他人跟着一起加入京东方。王东升对人才的感悟是：“你一定要给人家一个梦，如果你的梦没有别人给他的梦大，他就不回来；我给他们一个更大的梦，他们就回来了。”
到1998年，TFT-LCD在全球平板显示技术中的优势逐渐明朗，于是京东方把它确定为战略重心，从此进入液晶平板显示产业成了京东方的既定目标。
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