从市场化生存向竞争性企业
当时京东方的“发展”实际上是生存问题，所以在实践中形成的战略是生存战略：把生产能力迅速转向为CRT（显像管）产业配套。
在1990年代，正是中国彩电工业迅速兴起之时，当时中国的CRT（显像管）产业刚刚起步，但关键零部件都需要从日本进口。当电子管被半导体器件全面替代时，惟一与传统的电真空技术保持着技术连续性的主要产品就是CRT显像管。京东方决定依靠原有技术能力转向为CRT（显像管）配套，从零部件做起。这样做，可以利用在电子管时代形成的能力，做电子零件加工，而且所需投资不多。
其次，就是建合资企业。王东升曾多次出国考察，深感企业要想做到一定高度，就要国际化，而当时最好的办法就是与外国企业建立合资企业，学习别人的本领。虽然当时建合资企业有生存的目的，以此获得新产品。但更长远的目的就是能力学习和人才培养。
早在1987年，北京电子管厂就与日本企业建立了合资企业——北京松下彩色显像管厂，北京电子管厂占25%，松下控股。
京东方成立后，于1993年11月与日本旭硝子株式会社合资成立北京旭硝子电子玻璃有限公司，生产显像管玻杆和低熔点焊料玻璃，在国内的市场占有率曾经达到62%，在国际市场的占有率曾经达到20%，除向北京松下彩色显像管厂供货外，还成为十余家CRT（显像管）企业长期供货。
此后，1995年，京东方又与日本端子株式会社合资成立企业，生产端子及其连接器。1996年4月，又与日伸工业株式会社合资成立北京日伸电子精密部件有限公司，生产电子枪及其零部件。
在第一阶段合资中，京东方的股份比例都没有超过50%。到第二阶段合资时，京东方都处于控股地位。
京东方与日本茶谷建立的北京茶谷公司，京东方持股75%，生产背光源。1997年，京东方与台湾企业冠捷科技合作，成立东方冠捷电子股份有限公司，京东方占股份的51%，1999年投产后成功盈利，把台式电脑的CRT（显像管）显示器做到了世界第一。
就京东方今天的产业而言，这些合资企业都已经不再重要了。但这个渐远渐淡的合资阶段，却使京东方员工学到了工业文明所必备的行为习惯，为企业积累了技术人才，培养了国际化管理团队。
王东升认为，必须让员工接受大工业和产业文明的洗礼，这是建合资企业的根本目的。在建合资企业过程中，京东方派出很多职工到日本企业去“研修”。每年都去日本看望研修职工的王东升总会这样勉励他们：必须先学好别人的，但学好后必须自己做，要有“企业报国、产业强国”的理想，创造自己的事业。
京东方在生存战略阶段的头5年里，最大的成果就是培养了人才：一部分到日本去培训，一部分送到大学去读博士、硕士，一部分干脆送到学校与大学合作研发。在合资过程中所培养和锻炼管理团队，占到今天的京东方中高层领导干部中的70%以上。
京东方从1994年开始盈利800万元，到1997年盈利已达4000多万元。经过两年的努力，京东方于1997年6月10日在深圳证券交易所成功实现B股上市，募集到3。5亿港币。这是京东方第一次有了可以用于投资的钱，企业管理者们非常兴奋。
又过去3年，2000年12月，京东方在深圳证券交易所增发A股，融资9。7亿元人民币。到此时，京东方已经进入了“小康”，不仅小日子过得不错，而且手上还有了可以用于投资的10个亿。
但是，始终有一个根本问题依然困扰着京东方人：我们这个企业到底是干什么的？虽然A股B股都上市了，京东方确实说不清楚自己的主业，办了一堆的合资企业，生产各种各样的产品，还有房地产。
王东升很快就让全体员工知道自己的企业是干什么的！一个在生存战略阶段就开始酝酿的进取性战略呼之欲出。
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