黎明前黑夜中苦练内功
有点悖论的是，危机往往也是企业能力发展的良机，因为危机恰恰是迫使企业提高学习强度的动力。无论怎样，度过危机最终要靠自己的能力成长。2005年4月15日，王东升在京东方集团应对危机的誓师大会上提出“3020”行动——提高产品价值30%、降低单位成本20%，他特别要求整个企业要把握“以速度和品质取胜”，由此拉开了一场“苦练内功”的大幕。
运营5代线的京东方光电是改善京东方集团财务状况的关键。时至2006年5月，公司最大的危险是现金流已经快转不动了，因此把保证现金流作为重中之重，所采取的方法是减少一切花钱的地方，终于2006年下半年的亏损额比上半年减少近一半。
在“一切为了满产”的口号下，京东方光电从2006年7月30日起全面动员起来推进“3020”行动。真正起到激励作用的仍然是在目标明确条件下焕发出来的责任感。在“3020”行动开始后，京东方光电的全体员工被动员起来寻找问题并提出解决方案。仅仅在半年内，员工们就提出数千项改善提案并被迅速付诸实践。
当意识到自己的行动关系到企业的命运时，几千名平均年龄20岁出头的员工，将降低成本的努力贯穿所有的环节。到2007年10月，单位材料成本从原来20多美元降低到6美元。
在上述努力下，北京5代线的产量和良率都在危机时期大幅度上升：在2005年8月产能达到最初设计的60K后，2007年5月产量达到86万片，实现满产；2008年7月，通过增补设备和工艺节拍缩减等措施，5代线实现产能100K。在产品质量得到大幅提高的同时，产品开发的力度也不断加大。
提高北京5代线效率的关键环节不仅包括生产和技术方面，还包括营销方面。在那些日日夜夜，销售团队的拼命程度丝毫不亚于生产人员。销售团队养成了会议结束后马上用中英文写会议纪要的习惯，而销售主管在凌晨收到这些纪要，经过整理发给所有团队成员，以保证团队第二天一起床就了解到最新的销售信息——速度就来自这种信息共享。这支团队学会了如何在不同地区、不同季节、不同客户之间进行最有利的销售，而且学会了以0。1美元（而不是原来的1美元）为价格单位进行商务谈判……
京东方于2003年通过跨国收购完成技术和市场布局后，其客户到2006年时已经包括了三星、LG、飞利浦和戴尔等著名公司，国内同类产品市场基本被京东方占领，销售业绩的改善为5代线满产提供必要条件。
在危机中快速成长的能力为企业经营状况的根本好转奠定了基础。2007年6月，全球液晶面板市场开始回暖，京东方光电实现了首次季度盈利，销售价格接近全球领先企业的水平，资金实现良性周转。北京5代线运营的全面好转致使2007年京东方集团全年实现净利润近7亿元，京东方在这个阶段迅速还清了大部分债务。
但这个行业的“过山车”性质依然未改，反而节奏越来越快。2008年上半年，京东方盈利大概7亿元，但到了2008年下半年，金融海啸来袭，全球液晶平板显示产业再次进入衰退期。以京东方主打产品19寸宽屏为例，2008年上半年的价格是每片120美元，到2009年1月就已经掉到50美元左右了。京东方再次全年亏损。
但与2004至2006年那次衰退不同，最新的这一轮衰退并没有让京东方慌张。尽管再次经历亏损，但京东方的财务基础因为还清了大部分银行贷款而远比那时更坚实，特别是经历过上一次的生死考经验，京东方也已经对液晶产业周期有了心理承受力。于是，与上一次为生存而挣扎的情况相反，就在这次液晶产业周期的衰退尚未结束之时，京东方却开始了大举扩张——这是一场牵动全球液晶平板显示产业神经的反周期扩张。
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