作为一家民营企业，苏宁从一个不足200平方米的空调专卖店迅速成长为一家员工逾14万的大型连锁企业，从“空调大王”到综合电器冠军，再到家电连锁3C店的领跑者，到今天的行业领先者，一路走来，已成为中国商业零售排名第一、中国民营企业排位第二的企业。苏宁的快速成长，折射出了中国经济的迅猛发展和中国民营企业在改革开放进程中的迅速成长。
行业切入产业选择战略
1990年苏宁创业伊始，中国家电市场上彩电、冰箱、洗衣机等供不应求，全面热销，尤以彩电最热。苏宁应该怎样选择自己的市场定位呢?当然希望卖彩电。但当时卖彩电进货需要计划指标，买彩电需要彩电票。张近东对创业之初的行业切入曾作如是说：“我非常非常希望有彩电让我卖，但彩电当时很紧张，买彩电要凭票，国内彩电销售都走国有商业主渠道，进口彩电要凭海外关系。”虽说都是家电产品，空调因价格昂贵，用电量大，无论是一次性投入，还是长期使用，都远远超出了普通消费者的消费能力，属于奢侈品，令消费者“敬而远之”，但尽管市场狭小，购买却不需要空调票。因此，张近东无可奈何地“舍热求冷”，专营当时尚属“奢侈品”的空调。这并不是说，张近东的选择完全是被动的或随意的。他之所以选择空调而非进入其他行业，是因为他对空调市场未来的发展有自己的洞察和判断。
几年后，苏宁发展成为中国家电流通业的佼佼者。笔者曾专门就此事询问过张近东，他说：“我做事情不太愿意跟风，不是别人做什么我也做什么，或者说我还是有点冒险精神的。选择做空调，是因为当时我身在南京，"火炉"南京的盛夏酷热难耐又无处可避，每个人都想要一个清凉世界。虽然当时以大部分居民的经济收入尚难以购买空调，但是医院、科研院所、企事业单位机房和一部分高收入居民已对空调有现实的需求。我感觉随着居民收入水平的提高，空调在未来肯定有大市场，正所谓"要行大船，必涉深水"，大市场意味着机会多，当别人没有注意时，我悄悄率先进入，当别人发现再跟进时，我已做大了，可以大有作为。”张近东的这种行业选择思维，与今天股市上的投资大师、高手埋伏于潜力股的做法很是相似。这种做法能否成功取决于眼力和心态能否发现潜力股，能否耐得住寂寞。
反季节打款规则创新战略
著名战略管理学家汉默尔把公司分为三种类型：规则的制定者、规则的接受者、规则的破坏者。第一类是所在行业的市场领导者，是现有规则下最大的既得利益获得者;第二类是臣服于强者的市场跟随者，他们不得不忍受跟随规则的痛苦，力图分享现有规则下有限的剩余利益;第三类不受传统规则的束缚，不甘心于做忍气吞声的跟随者，他们敢于冒险，冲撞旧有规则，寻求突破口，择机创立新规则，成为市场充满生机的力量。
空调是季节性产品，这就给厂家和销售商出了难题：淡季卖不出去，大量存货导致资金紧张;而到了旺季，又因淡季生产不足导致货源短缺。当时空调的销售基本垄断在国有商店那里，他们一般在每年 月旺季开始拿货，这使厂家在此前长达数月的淡季里日子很难过，但又改变不了现状。张近东根据这一现状首创“反季节打款订货”模式，在淡季付定金大量订货，使厂家有了流动资金，可以连续生产。而且淡季零部件采购成本低，苏宁还可以拿到很低的进货价，到了销售旺季，价格又低货源又足岂不无敌于天下?!于是，从1991年起，苏宁每年在淡季都向工厂预付订货款，与厂商携手，共进共退，苏宁的预付金最高时达到1亿元。
制定行业规则历来是强者的专利，弱小者、后来者习惯上是学习、遵从和等待，不敢越雷池半步。然而，作为当时空调业的后来者、弱小者，张近东在强大竞争对手毫不知情的情况下，悄然更换了业内游戏规则，与厂家建立了全新的合作模式，在不知不觉中把对手已有的竞争优势化为乌有。正是因为“淡季订货、反季节打款”这一业内创新的模式，苏宁在之后1993年爆发的那场轰动全国的“八大商场围攻苏宁”的经典商战中，才能够脱颖而出。而且，从此将创新的基因，植入苏宁的“体内”。
服务是苏宁唯一的产品差异化战略
先做市场还是先做服务?当大多数人选择先做市场、后做服务时，苏宁却选择先做服务、后做市场。表面上看，两者没有什么差别，因为都是在做同样的事情，只是先后顺序不一样而已。然而，奥妙和差异就体现在做事的顺序上。先做市场，服务跟在销售后面跑，你买了东西我才提供服务，往往服务跟不上销售，最终拖了销售的后腿;而先做服务，其出发点是先想顾客所想，急顾客所急，将售后的所有问题都想好，解决方案也准备好了，然后再做销售，这样服务不仅可以成为销售的有力支撑，而且有时还会直接拉动销售，甚至服务本身也成了销售的内容之一。
创业初期，大家都在拼货源拼降价促销时，张近东却坚定地认为零售业尤其是家电零售业的本质是服务。当同行们在服务方面都在为省钱、省却管理的麻烦而找第三方公司承担服务时，他明确地提出“服务是苏宁的唯一产品”。
苏宁每进驻一个城市，都是“店门未开，服务先行”进入社区为居民免费清洗油烟机、灶具，免费检修空调，以真诚的服务，感动各地对苏宁尚感陌生的顾客。苏宁商标也因此成为国内零售连锁业第一个著名服务商标。苏宁所到之处，服务都成为其最基本也是最重要的竞争优势，业内无出其右者。
随着苏宁全国连锁的推进，苏宁“阳光服务”的快车一路从南京开到北京，又从上海开到西安，再从深圳开到乌鲁木齐……苏宁不只是连锁店开到全国，而且也同步构建了一张独一无二的服务网络。据悉，苏宁目前拥有初级安装工程师10000名、中级安装工程师5000名、高级安装工程师1500名、维修技师5000名、维修二级技师2000名、维修一级技师700名、维修工程师500名、维修高级工程师300名，这支专业队伍仍在不断壮大成熟。
《哈佛商业评论》于1996 年发表的一份研究报告指出：“再次光临”的顾客可以为公司带来25%～85%的利润，而吸引他们“再次光临”的因素中，首先是服务质量的好坏。
服务，让苏宁在整个行业越来越趋于同质化的竞争中，应对自如，独领风骚。
率先走上连锁经营之路模式创新战略
如今，家电连锁店已遍布中国的大中城市，并正向广大的农村市场进军。如果要问中国家电连锁的首创者是谁?可能普通消费者，包括许多业内人士都不会想到是一直行事低调、不事张扬、埋头发展的苏宁。。
1993年，经过著名的“小舢板”抗衡“联合舰队”之战，苏宁坐上了中国空调霸主之位。然而不久后，风云突变，苏宁又面临新的挑战：中国市场上的家电产品从供不应求到供大于求，一方面，整个行业的利润率急剧下降，市场竞争日趋激烈，促使生产商不能再置市场于不顾，发起市场渠道模式的变革，提出要“掌控终端、实现渠道扁平化”，对市场进行细分，直接渗透到二、三级市场，甚至直接自建终端;另一方面，消费者对商品的丰富性、服务的全面性、快捷性经济性的要求日益提高。在这样的背景下，传统的由生产商到消费者的正向物流，变为从消费者到生产商的逆向物流。
面对“终端为王”的市场结构转变，张近东敏锐地发现，只有规模化开店才能适应上游生产企业规模的扩张，也只有连锁发展，才能满足各地消费者的需求。于是苏宁率先主动调整，改变经营模式，适应市场，一方面抓住空调行业混战、新品牌不断进入的时机，不断开拓新的合作伙伴，维持其传统的批发业务优势;另一方面，借鉴了欧美、日本家电连锁企业的成功经验，结合中国国情和行业发展特点，重新为其驻外地办事处定位，以批发业务为重心转向以零售业务为重心，把一些办事处转变为子公司，在条件成熟的地方开设零售专业店，尝试连锁经营，走连锁专卖之路，做大做强零售业务。1996年2月，苏宁召开了一次高层会议，张近东正式作出战略转型决策：从“批发重心”回归“零售重心”，尝试连锁经营。到2010年10月，苏宁连锁店数量达到1300家。
苏宁率先进行的连锁经营，引发了中国家电流通业的变革，连锁经营成为整个行业发展的主流。
“1200工程”人力资源创新战略
当连锁经营成为中国家电流通企业发展的主流和唯一选择的时候，劳动密集型的基本特征与整个行业的快速发展，使得拥有丰富经验和专业知识的成熟人才十分缺乏，这几乎成了所有家电连锁企业发展的瓶颈和难以解除的困扰。对此，许多企业习惯于采取以往的从社会上招聘甚至聘请猎头公司去挖所谓的人才的做法。然而这一老思路、老办法的实际效果并不如意。因为这种方式进来的人不仅在专业素质、技能上很难满足要求，而且形形色色的思想意识、价值观与思维方式，使企业文化遭受了巨大冲击与挑战，很难进行整合与管理。
张近东认为连锁经营的核心就是“复制”自己的经营管理模式，连锁经营能否成功，取决于“复制”是否走样、“复制”速度的快慢、“复制” 成本的高低。而这其中，最为重要的，就是需要大批量、标准化、专业化的人才。在这当中，标准化不仅指他们的专业技能，还包括他们的价值观与思维方式。基于这样的思考，苏宁决定从2002年起，开始实施 “1200工程”，建立自己特有的“人才工厂”，一次引进1 200名大学生，通过人才定制化流水生产线，全面、系统、专业的培养，将他们打造成苏宁连锁事业的尖兵和人才集群。这一在行业内首创、领先的人才战略，使苏宁连锁“复印机”功能更加强大，“复印”速度更为快捷。到2010年10月，先后有18000名大学生，通过苏宁的“人才工厂”再造后，进入到苏宁各大体系，成为苏宁发展的中坚力量。可以说，苏宁能成为行业领跑者，将竞争对手远远甩到背后，以“1200工程”为代表的大规模定制化人才发展战略功不可没。
内生增长内涵式增长战略
苏宁于2004年上市，此后的几年间，苏宁在业内一直处于追赶者的角色。2009年，苏宁首次超越对手，夺得行业冠军宝座， 2010年，又进一步扩大优势，全年可望新开400家连锁店，加速向前发展。
专家们认为，苏宁的成功得益于它的内生增长内涵式发展战略。2005年之后，同行为了做大规模、保持对苏宁的店面数量优势，进行了连续的并购，实现了店面数量与营业面积上的跨越式增长。而苏宁则一方面把注意力和资源集中投放到物流配送、售后服务、信息化工程等后台体系与能力的建设上，另一方面在企业内部大刀阔斧地展开变革，实行精细化管理。一句话，埋头练内功。虽然在这期间，同行的风光和轰动效应给苏宁带来不小的压力，但是张近东不为所动，坚持走内涵式增长的发展道路。
事实上早在2005年，当苏宁完成了全国一级重点城市的网络布局后，张近东在苏宁内部会议上就明确提出“后台决定前台”、“效率决定效益”的管理思维并告诫苏宁的干部员工：“规模非常重要，店面数量多少也很重要，但这两样并不是永远重要的。永远重要的是内在的东西，是后台系统和人才体系，是企业的价值观。”
经过三年多的苦练内功，2008年，一向低调的张近东满怀信心地宣布：用三年时间，苏宁要领跑中国家电流通业。而张近东的自信正是来自于苏宁内涵式增长战略。今天，人们看到张近东的话已成为现实。
构筑信息化天梯信息化超越战略
大规模的家电连锁会产生海量的信息流，能否及时、正确、高效地收集和处理信息，直接影响并决定了家电连锁企业的经营管理效率与效益，甚至企业的成败。
实践证明，一家家电连锁企业的规模边界与效率边界，取决于企业的信息化支撑能力。从这个意义上讲，信息化水平决定了家电连锁企业能做多大、能有多强。
正如劳动工具的性质与水平是人类进化发展所处阶段的标志，信息化手段与水平的高低则标志着家电连锁企业处于不同的商业时代。
张近东很早就开始关注企业的信息化，在创业初期，同行业的许多企业尚处于算盘时代，苏宁就已实现会计电算化，迈入电脑时代。
在展开大规模连锁后，苏宁又第一个投入资金进行定制化的ERP系统开发与运用，此后这套系统被业内众多同行效仿甚至直接使用。2006年，苏宁投巨资，与世界管理信息化软件巨头SAP、IBM合作，实施在零售业内史无前例、规模庞大的信息化工程，一举奠定苏宁在同行业信息化水平上的绝对领先地位。信息化工程使苏宁发生了脱胎换骨的变化，再造了一个全新的苏宁。以信息化形成的巨大优势为支撑，苏宁在采购、物流、配送、售后、客服、店面管理方面形成了多方面协同化的竞争优势，轻松实现超越自己、超越对手、领跑行业的目标。
信息化犹如一架天梯，让苏宁不断登上新的高度。
协同竞争全方位系统化竞争战略
企业是一个大系统，由众多的子系统有机地结合组成。企业发展得如何，是否具有竞争力，不是由单个子系统的功能与状态决定，而是由这些子系统的协同性决定。
对家电连锁企业，人们通常只能注意到自己看得见的一面，主要是连锁店，包括店面的数量、营业规模、产品种类、店面陈设、广告促销等等;很少能注意到看不见的一面，包括采购、物流配送、售后、客服、人力资源、财务管理等。
事实上，家电连锁企业看不见的系统要比看得见的系统大得多，管理也更为复杂。家电连锁企业经营的产品种类越来越广、服务内容越来越丰富、要求越来越高、店面越来越多而分散，各子系统的专业化分工与协作就越重要。每一个子系统不仅要把自己做强做大，充分发挥作用，而且还必须与其他子系统形成很好的支持配合，即协同。
正是基于以上认识，苏宁一直致力于各系统的协调发展，充分发挥协同效应。早在创业之初，在努力扩大店面销售的同时，苏宁就投资建立自营的售后服务体系，形成店面销售与店下服务的平衡协调发展。
2002年，苏宁全面开层全国连锁经营建设，明确提出“四大终端：店面、售后、物流、客服”建设齐头并进，互为支撑，协同发展。
2003年，当苏宁连锁面临人才紧缺的瓶颈时，它立马启动以“1200工程”为代表的大规模定制化人才发展工程，形成独具苏宁特色的人才流水生产线。一批批高素质人才被“生产”出来，充实到各系统。
2006年，当苏宁的店面、经营的品类、经营地域快速扩张，导致管理的复杂性急剧增加时，苏宁立马启动大规模信息化工程，用信息系统把人脑、人手解放出来，不仅提高了效率，还大大降低了运营中的风险，同时也使物流、售后、人力资源、财务等多个系统的管理能力大大提高。
多系统的协调发展、协同效应，使苏宁具有了强大的综合竞争力。正如张近东所言，苏宁要在不同平台上与竞争者竞争，而竞争平台的提升与转换恰恰对企业提出了更高的要求：必须具备综合竞争力，否则将失去参赛资格，更别提优胜了。
价值并购渐进海外国际化经营的桥头堡战略
在全国连锁扩张的征途中，论及并购手段的运用，苏宁在外界眼中仿佛是一个旁观者。
有人认为是苏宁实力不够，不敢硬碰硬，一刀见红地参与并购争夺战;也有人认为苏宁对并购的参与只是一种试探。对种种猜测与评论，苏宁方面一概不予回应。
2009年以来，苏宁连续果断出手并购了日本的老牌家电连锁企业LAOX和香港镭射，与此前的风格迥异，对此许多人甚感困惑。
在一个小型媒体交流见面会上，张近东坦诚而详细地回答说：“我们现在做的国际化扩张以及国内店面的加速扩张，其实早在几年前就已经规划好了，现在只不过是在按计划落实推进。当年的那些并购，坦率地讲苏宁不是没有拿下的实力，而是我们比较理性，严守"价值并购"的原则，即是否并购，付出多大的代价，取决于并购对象在苏宁未来战略中的价值，以及我们并购进来以后进行整合所需要的在时间和其他资源上的投入。并购LAOX和香港镭射，是希望通过建立这两个海外窗口，探索国际家电零售模式和消费的发展趋势，了解当地文化、法律、习俗等各种问题。这既可以为苏宁未来开展大规模国际化经营积累知识、经验和人才，也可以为国内的连锁发展提供现实可资学习借鉴的东西。”
苏宁在对上述两家公司并购后，利用苏宁成熟的管理体系迅速进行整合，两家的业绩都得到快速提升。
共筑商业生态圈合作共赢战略
多少年来，人们一直习惯于把商场比做战场，把本来能给人带来物质和精神上美好享受的商业活动，变成了血淋淋的商战。在这样的思维和心理下，人与人之间、企业与企业之间只剩下此多彼少、你死我活的利益争夺关系。
中国家电业的竞争一直十分激烈，“封杀”、“血拼”、“恶战”的字眼经常出现在媒体报道或厂家、商家的广告里。
苏宁身处江湖，虽然被裹挟其中，很难独善其身，但张近东心中却一直希望能通过合作共赢的理念与行动，共筑有中国特色的商业生态圈：厂商之间精诚合作，共同优化产业价值链，共创共享;商家之间文明竞争，共同维护行业秩序与利益，推动行业发展，共享行业发展的成果;商家与消费者之间，商家诚信服务、优质服务，消费者理性消费、文明消费。最终，“产”、“商”、“消”三者之间良性互动，共同把市场竞争推进到现代商业文明的新时代。
早在苏宁创业之初，张近东通过反季节打款，在帮助上游厂家摆脱淡季之困的同时，也让自己在货源价格上获益很多，这可谓是中国家电业厂商之间精诚合作、共创共享的经典。
1996年前后，当上游家电制造商出于控制市场终端的目的，大搞渠道扁平化而威胁到苏宁这样的渠道商的生存利益时，苏宁依然坚持以专业分工、合作共赢的理念与行动来加以化解。张近东没有简单地埋怨上游厂家或者直接对抗，而是反思自己作为渠道商，在新的市场环境下究竟能够体现怎样的价值，而这些价值一定是上游制造商所必需的、难以替代的。于是，苏宁决定从“从批发回到零售，展开全国性的连锁经营”。事实证明，正是以苏宁为代表的连锁经营业态的兴起，才形成了与上游家电制造业企业的整合、规模化发展要求相适应的新型的下游流通体系。厂商之间的产业价值链得到充分的扩展和提升，中国家电业迎来了大发展的时期。
2006年，苏宁大规模高水平的信息化工程完成，苏宁立即以信息化为平台，与上游厂商实行无缝对接，极大地提高了厂商供应链的运作效率，厂商双方均从中获益多多。与此同时，苏宁还对自己拥有的海量信息进行充分挖掘，与厂家一起分析消费者需求，共同探讨产品研发，大大提高了厂家产品研发的速度与针对性。对于信息化水平较低的中小厂家，苏宁主动开放专设的信息平台，帮助它们实现与苏宁的无缝对接，带动它们提高自身的信息化水平。
2009年，苏宁并购了日本的老牌家电连锁企业LAOX和香港的镭射，张近东在不同的场合多次强调，希望国内家电厂家能充分利用苏宁的海外桥头堡进军国际市场，苏宁非常愿意与国内家电厂家在进军国际市场的征途中一路结伴同行，相互支撑，共同做大、做强中国家电产业。可喜的是，2010年10月，苏宁旗下的香港镭射电器方面宣布，国内的美的、海尔等家电品牌产品已进入镭射门店销售。
在业内无序竞争、陷入价格战的泥潭难以自拔时，苏宁提出不要打价格战，要打价值战，因为低价背后，牺牲的是消费者本应获得的实实在在的价值。因此苏宁依然投入巨资强化店面、物流、售后、客服四大终端体系的建设，以提供给消费者更为精准的送货时间、所需的商品信息及更为体贴的保姆式服务。
共筑商业生态圈合作共赢，苏宁正在努力把理念、理想变为现实，而苏宁自身的发展更是有力地说明了它从中受益良多。
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