终端“掌权”
苏宁现有集团总部管理框架的奠定，是在2006年营销、连锁发展、服务和财务四大总部的建立。其中，营销总部尤为强势，“营销总部下设的采购中心基本主导品类的选择，其品类管理专员(简称：品管)决定具体品型、价格和促销模式，实体店面只有落实的份。”孟祥胜说，采购与终端销售的权力天平严重倾斜。
终端销售人员身在一线，了解消费者的需求，苏宁高层希望增加其决策独立性，既有的权力架构不打破，这种设想就无从谈起。
今年6月10日，公司正式将原先的营销总部进行分拆，重组为采购中心和运营中心，分别对接上游供应商和下游消费者。
新组建的运营中心下设连锁店管理中心、市场管理中心、客服管理中心和连锁店培训中心，其中前两个部门来自此前的营销总部，“将其剥离出来放大成运营总部的概念，就是希望连锁店要有自己的思想，形成独立作业的规则，如果采购的商品不对路，可以向采购中心提出拒绝，以后，终端店面的意见甚至会主导选品。”孟祥胜说道。
除此之外，苏宁总部特意将客服管理中心从服务总部划拨过来。客服中心本来设定的职责是从消费者的角度做服务的规划，检查服务质量，处理顾客投诉，但是，投诉主要来自店面、物流和售后，这些模块本属于服务总部，于是，体系内变成了自己监管自己，客服中心的话语权边缘化，慢慢退化为“接电话、传单子”这类信息传递的职能，解决投诉有效性和及时性都不理想，增加服务监管的独立性，将其重组进入运营总部。
店面运营，高素质销售队伍的打造也至关重要。苏宁现约有1500个店长，数万名一线销售人员，连锁店的培训压力巨大，而由于人力资源部门负责人才引进、管理人员培训、绩效考核等，实在有心无力，于是，将此单独分拆组建管理中心，并在全国各地建立店面培训网络。
运营中心扩权后，范志军的一大核心任务就是建立一整套商品销售分析的方法论，“会研究过去一月或者一周的品类销售结构，主动发起库存补货的需求，在过去，采购负责从大库分到每个店面的库，往往分不太准，冷暖不均，终端店铺动不动就有零散补货需求，导致复杂的逆向物流非常频繁。”孟祥胜解释道。
事实上，这项改革重新梳理了流程，亦减轻了现有采购中心的负担。以往，采购权力集中在品管手上，北京、上海这样的大区店面七八十家，一个品类的采购品管负责若干个品牌，跟上游供应商周旋的同时，还要部署落实这么多店面的促销和销售咨询工作，经常忙不过来；运营体系能力强化之后，品管就不用操心销售终端的落实，可以将工作重心放在研究定价和供应商选择上，同时权力有制约，能降低品管被供应商“俘获”的发生。
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