“鸡”和“蛋”的关系
营销革命由张近东亲自启动，引爆的导火索源于实体店面的持续扩张。
两年前，跑马圈地基本完毕，苏宁谋划密集布点、深耕市场，很快与供应商产生了“摩擦”：新增店铺大量为社区店、乡镇店，单店产出小，供应商前期的支出太大，进入这些店面不划算，因此供应商有了抵触的情绪。传统“联营”模式下，苏宁扮演着“准地主”的角色，将卖场细分区域分派给各大品牌，供应商在终端定价、促销资源等方面则拥有话事权，代价则是要支付进店促销员、样机、展台制作等大量费用。
供应商的反抗，让苏宁陷入“先有鸡还是先有蛋”的悖论，“先有规模才有资源过来，还是先给资源再做大规模？苏宁原有的操作模式，供应商先给资源才能搞销售，没有资源就傻眼了。”苏宁电器副总裁孟祥胜说。
张近东由此看到了苏宁销售能力的明显短板，提出以“营销变革”重构厂商关系，推动联营模式向自营模式转变。
所谓自营，简言之，即“厂商给出一个成本底价，怎么卖、怎么搞促销完全是苏宁的事情，卖不出公司自担责任。”
更张行业成规绝非易事，比如不派驻促销员，供应商首先感到终端控制力削弱了，不愿意主动配合，这是营销变革最大的外部阻力，然而，从苏宁自身能力来说，准备同样不充分。
比如，“联营”模式的商品采购主要由供应商驱动，他们提供商品，匹配促销、让价等资源，苏宁负责市场操作具体执行，实在卖不动回头去找供应商，采购员的核心竞争力不在研究商品，而是谈判“扣点”、讲利益分成，这是范志军“机器”一说的由来。一旦自营，产品卖不好就要砸在苏宁自己手上，没有对消费者的深刻洞察，经营风险会大大放大。此外，自营成效取决于店面管理、物流配送、客户服务等能力的全面建设，绝非一日之功。
苏宁推进自营亦是小步快走，先在精品店、乡镇店、社区店以及新进的LAOX店等“增量”方面进行，“存量”的店铺，则主要提高定制、包销等买断型业务的比重，但是，组织变革亦势在必行。
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