细分市场含金量高
我讲述--
2000年，明基开始切入投影机市场，那时的行业市场中处处跳跃着日系厂商的身影。如果明基选择和日系厂商正面竞争，投入成本非常高，而当时明基在各地的渠道伙伴实力也只位列10名左右，正面攻击显然不是一个明智的方法。为了迅速打开局面，明基将重点放在了竞争不那么血腥的新兴市场——商用市场。目前明基在商用市场的成绩单无疑证明了当初选择的正确。
黄振宇
明基电通中国营销总部产品管理部高级产品经理
2006年，明基投影机开辟了新的大众娱乐市场，在明基看来，投影机市场不能简单地定义为行业、家用和商用传统三大类。在家用和商用市场之间还存在一个“三吧”市场，即酒吧、网吧、K吧。在这些场合，由于沟通的需要，大屏显示产品的需求正在全国各地吐露新芽。为了把握这一细分市场，明基适时推出了拳头产品MP510，在2006年年底推出后的一个月时间内，这一型号产品出货量即达1700台，由于其毛利空间合理，MP510迅速占领了很多新兴市场，产品的投入产出比很高。这可以看作明基把握细分市场的两个成功案例。
我感受--让老树发新芽
明基总是在不断发掘新的市场需求，在细分市场中寻找新商机。当大多数厂商都在关注行业市场时，我们选择了商用市场；当商用市场如火如荼时，我们前瞻性地瞄准了大众娱乐市场。2007年，明基的目标是总成绩挺进前三。对明基而言，这是一个很难达到的目标，所以，我们将其化解为细分市场及细化目标，即在家用新兴市场占据20%以上的市场份额，在商用市场位列前二，在行业市场挺进前四。我们相信，只要做好一个个细分市场，一切皆有可能。
其实，市场细分的过程就是厂商结合自身优势，在分析竞争对手能力之后，寻找蓝海的过程。不同品牌、不同厂商、不同渠道商都会依据消费者对产品的不同诉求，把整体市场分割成不同的或相同的独立市场群。什么模式都不能复制，只有融入自身特色，打上自身烙印的模式才可能取得成功。
做好SWOT分析 找出细分市场
虽然不同的产业对细分市场有不同的理解，但市场细分是营销学里一个基本的概念，其重要性不言而喻，那么厂商如何把握细分市场呢？
首先是学会自我分析。厂商要准确衡量自己，做好竞争分析，即SWOT分析。分析市场趋势、竞争对手情况、自身的优劣势，然后结合自己的品牌特征、产品特性，用最具竞争力的产品迅速切入到细分市场中，并采取最合理的市场策略。MP510在细分市场的成功，在于其有非常独特的产品定位、清晰的价格策略以及适合其销售的明基城市代理体制。
其实，任何产品的卖点都不在于便宜或某一个配置，而在于其清晰的市场定位。MP510 4999元的价格是明基与上游厂商德州仪器一起商议的结果，而1500流明以及银白色的外观对商用市场而言，显然是“不对”的产品——流明数不符合基本的2000流明的规格、也不同于商用的传统黑色外衣。但如果适用于“三吧”环境，它就是一款“对”的产品——不太亮的流明数让人不感觉 刺眼、 时尚、经济、服务好、投入成本相对较低。
其次是学会发现细分市场。厂商要有敏锐的头脑，努力开辟新领域。一旦新的应用领域出现后，厂商就要量身定做产品。有了“先行一步”的时间保证，才有可能在细分市场做到第一。投影机产业只有不断发现新蓝海才有发展，否则其前景只会越来越惨。为什么？目前，投影机每年的降价幅度已超过营业额的增长，即销售量成长了，但营业额却没有成长，这对上市公司来说是非常可怕的。因为没有回报率就不可能有再投入，而对新兴细分市场的挖掘就是学会“如何做大蛋糕”。厂商只有发现了细分市场，才有可能确定合理的产品策略、适合的渠道策略以及合适的推广策略。
给产品找“接班人”
通过细分市场，厂商的目的是寻找蓝海，让产业“老树发新芽”，延长生命周期，最终获得合理的利润回报。
如果企业中有A、B、C三类产品，企业需要给他们不同的定位：A是需要不断地投入，在一定时间内不期望它赚钱、但却是未来的主流产品，可称之为“明星产品”；B类产品是企业需要通过它去达到利润最大化的，可称之为“金牛产品”；C类产品是需要密切观察的，一旦它逐渐走向没落， 企业要及时抽离出来，可称之为“乳牛产品”。由于资源、精力有限，厂商要学会对产品进行合理的组合。A类产品即使明知它不赚钱，也必须投入，因为等它成为“金牛产品”时才投入，时机已然错过了。对“明星产品”的把握就是对细分市场的前期投入。让产品形成“梯次”，并且用“接班人”思路考虑问题，企业就会有续经营。
同时，如果厂商只高高在上做供应链上游的事情，细分市场的水温就可能永远摸不到，厂商只有学会整合上下游资源，了解用户需求，踏实做好终端工作才能做到最好。而在不同历史阶段，工作进度的拿捏亦显得异常重要。
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