我讲述--细分市场含金量高
2000年，明基开始切入投影机市场，那时的行业市场中处处跳跃着日系厂商的身影。如果明基选择和日系厂商正面竞争，投入成本非常高，而当时明基在各地的渠道伙伴实力也只位列10名左右，正面攻击显然不是一个明智的方法。为了迅速打开局面，明基将重点放在了竞争不那么血腥的新兴市场——商用市场。目前明基在商用市场的成绩单无疑证明了当初选择的正确。
黄振宇
明基电通中国营销总部产品管理部高级产品经理
2006年，明基投影机开辟了新的大众娱乐市场，在明基看来，投影机市场不能简单地定义为行业、家用和商用传统三大类。在家用和商用市场之间还存在一个“三吧”市场，即酒吧、网吧、K吧。在这些场合，由于沟通的需要，大屏显示产品的需求正在全国各地吐露新芽。为了把握这一细分市场，明基适时推出了拳头产品MP510，在2006年年底推出后的一个月时间内，这一型号产品出货量即达1700台，由于其毛利空间合理，MP510迅速占领了很多新兴市场，产品的投入产出比很高。这可以看作明基把握细分市场的两个成功案例。
我感受--让老树发新芽
明基总是在不断发掘新的市场需求，在细分市场中寻找新商机。当大多数厂商都在关注行业市场时，我们选择了商用市场；当商用市场如火如荼时，我们前瞻性地瞄准了大众娱乐市场。2007年，明基的目标是总成绩挺进前三。对明基而言，这是一个很难达到的目标，所以，我们将其化解为细分市场及细化目标，即在家用新兴市场占据20%以上的市场份额，在商用市场位列前二，在行业市场挺进前四。我们相信，只要做好一个个细分市场，一切皆有可能。
其实，市场细分的过程就是厂商结合自身优势，在分析竞争对手能力之后，寻找蓝海的过程。不同品牌、不同厂商、不同渠道商都会依据消费者对产品的不同诉求，把整体市场分割成不同的或相同的独立市场群。什么模式都不能复制，只有融入自身特色，打上自身烙印的模式才可能取得成功。
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